Herr Forster, Anfang des Jahres wechselten Sie als CEO von General Motors Europe zu Tata Motors – nicht nur aufgrund der Größenunterschiede eine kleine Sensation. Wie kam der Wechsel zustande? Und was macht den Reiz aus?
Ich wurde Herrn Tata und Herrn Kant vorgestellt und war von beiden beeindruckt, auch von ihrer Firmenethik. Und begeistert war ich von den Geschäftsmöglichkeiten in Indien, insgesamt für die Marke Tata, aber auch für Jaguar und Land Rover; letztere kenne ich sehr gut von einer früheren Tätigkeit.
Welche Qualitäten sind in Indien mehr gefragt als in Europa? Liegen Sie eher im Bereich Technik, im Design, in der Expansion oder gar in einem anderen Bereich?
In Indien sind die Kunden extrem preisbewusst, aber auch ziemlich anspruchsvoll. Sie legen Wert auf neueste Informationstechnologie, auf Geräumigkeit, Fahrkomfort und attraktives Design. Ihre Ansprüche entwickeln sich rasch.
Wie langfristig sieht Ihre Planung aus?
Das Automobilgeschäft ist von langfristigen Investitionen gekennzeichnet, was sowohl für Produkte als auch die Technologiepläne gilt, und deshalb muss man sehr langfristig denken und planen. Aber man muss auch die gegenwärtigen Entwicklungen sehr genau verfolgen – es ist ein faszinierendes Geschäft.
Weltweit sorgte Tata Motors mit dem Nano für Aufsehen, weil er für einen Preis unter 2000 Euro verkauft wird. Wie ist das realisierbar? Und, sorry: Ist das ein richtiges Auto?
Wer diesen Wagen schon einmal gefahren hat, staunt, wie sehr der Nano ein „echtes“ Auto ist. Er ist unglaublich geräumig, bietet gute Sicherheit, und er fährt überall hin. Erst kürzlich wurde er ohne Schwierigkeiten auf den höchsten Gebirgspass im Himalaja hinaufgefahren. Der Nano ist das Resultat eines anderen Denkens, eines Umdenkens bei jedem einzelnen Bauteil – in dieses Auto hat viel neues Denken der Inder für Inder Eingang gefunden.
Ist das Modell auch für das Ausland vorgesehen?
Wir haben etliche Anfragen aus anderen Ländern. Gegenwärtig prüfen wir mehrere Möglichkeiten, den Nano in Länder außerhalb Indiens zu exportieren.
Zu Tata Motors gehören auch die ehemaligen Ford-Marken Land Rover und Jaguar. Wie ergänzen sie sich?
Sie haben völlig unterschiedliche Stärken und ergänzen einander deshalb sehr gut – sobald unsere Projekte auf dem Tisch sind, können wir auch mehr Details bekannt geben.
Konnten Sie in dem knapp einem Jahr bei Tata Motors schon erste Erfolge feiern?
Ich bin seit zehn Monaten dabei, und wir haben gleich zu Anfang einige interessante Initiativen gestartet, deren Ergebnisse zu gegebener Zeit zu sehen sein werden – ich bin nicht wegen kurzfristiger Showeffekte zu Tata gegangen. Unser Auftritt im Pariser Autosalon, der vor kurzem stattfand, kam aber bei den Medien und dem Publikum sehr gut an. Ich denke, mit unserem neuen Range Rover Evoque und dem Jaguar C-X75 Elektro-Supersportwagen waren wir die Überraschung der Ausstellung und bekamen „Best of Show“-Auszeichnungen.
Vor Ihnen wechselte schon einmal ein deutscher Automobil-Manager erfolgreich nach Asien: Ulrich Bez ging zu Daewoo. Sehen Sie Parallelen? Oder kennen Sie sich womöglich?
Nach so vielen Jahren in der Autoindustrie kennt man alle wichtigen Akteure. Die Arbeit von Ulrich Bez bei Daewoo kann ich nicht beurteilen, weil ich nicht genügend darüber weiß. Bei Aston Martin wurden unter seiner Leitung ein paar großartige Autos entwickelt.
Wie gestaltet sich Ihr persönlicher und Arbeits-Alltag in Indien? Konnten Sie das Land schon ein wenig kennenlernen?
Ich versuche so oft wie möglich mit Händlern und unseren Ingenieuren unterwegs zu sein und unsere verschiedenen Standorte von Indien bis Großbritannien zu besuchen – das sind ausgedehnte, spannende und manchmal ziemlich anstrengende Reisen, aber die vielen neuen Erfahrungen, und die Menschen, die ich kennenlerne, das genieße ich alles sehr.
Interview: Martin Orth////
