Es sei ein bisschen wie Roulette. Nicht, dass gleich alles auf eine Zahl gesetzt würde. Die Einsätze seien klein und breit gestreut. In der Summe ergebe das aber durchaus einen beachtlichen Betrag, mit dem man um seine Zukunft spiele. Das Glücksspiel als Analogie für die eigene Firmenphilosophie bemüht ausgerechnet Hermut Kormann, der Vorstandsvorsitzende und vorherige Chef-Controller von Voith, einem der traditionsreichsten Familienunternehmen Deutschlands. Dessen Vergangenheit ist in Gestalt gewaltiger Turbinen aus dem Jahr 1886 im Deutschen Museum in München dokumentiert, und dessen Maschinen stellen heute weltweit jede dritte Seite des gegenwärtig in Umlauf befindlichen Papiers her. Dazu gesellen sich Lokomotiven, Wasserkraftwerke, fast verschleißfreie Bremsen oder ziemlich untypische Schiffsschrauben.
Seine Zukunft sieht der Maschinenbauer Voith jedoch in Produkten, von denen noch niemand weiß, wie sie aussehen oder ob sie sich überhaupt verkaufen lassen. Leidenschaftlich arbeitet man an dem noch nie Dagewesenen, auch weil Hermut Kormann die Doktrin der Kreativität ausgerufen hat. Sie soll dem soliden Unternehmen, das im vergangenen Geschäftsjahr 3,7 Milliarden Euro umsetzte, Wachstum von innen sichern. Voith ist ein florierendes Kreativitätsexperiment, ein industrielles Anschauungsobjekt dafür, wie Kreativität funktioniert und was man am Ende von ihr hat.
Glaubt man dem Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi, emeritierter Professor an der University of Chicago, so fußt Kreativität auf drei Bausteinen: zuerst der Domäne – eine meisterlich beherrschte Disziplin. Zweitens: dem Umfeld, das Kreativität überhaupt zulässt. Und zuletzt dem Individuum, das durch eine kreative Betätigung seine Befriedigung erfährt. Dagegen liest sich Hermut Kormanns auf Voith übertragene Kreativitätsdefinition beeindruckend simpel: „Innovation ist, wenn unsere Kunden ein altes Produkt für ein neues verschrotten.“ Kormanns hemdsärmelige Deutung der Kreativität bedeutet für ein Unternehmen wie Voith die tiefe Wahrheit. Denn die Firma baut seit 140 Jahren Produkte für die Ewigkeit. Voith-Papiermaschinen laufen und laufen – schaltet man sie nicht aus und stellt sie weg, auch ein Jahrhundert lang. Das Hochglanzpapier für den aktuellen Geschäftsbericht – er weist einen Überschuss von 246 Millionen Euro aus und nennt Kreativität als oberste Firmen-Maxime – produzierte „eine Voith“ aus dem Jahr 1904.
Es ließe sich also leicht über ein, zwei Generationen das Geld für die Vertriebsabteilung sparen, setzte Voith nicht ständig neue Maßstäbe. Im zurückliegenden Geschäftsjahr flossen 182 Millionen Euro in Forschung und Entwicklung. Die Resultate dieses Innovationstriebes dokumentieren mehr als 10000 Patente, die Voith hält. Jedes Jahr kommen 400 neue hinzu. Sie zeigen sich aber auch in den Maschinen. Der technische Fortschritt blies sie zu wahren Kathedralen auf, die mehr als 250 Meter in der Länge messen und einige Mannesgrößen hoch sind. Da kommen ziemlich genau 18000 Tonnen Stahl unter – genug, um gut zwei Eiffeltürme zu bauen – und eine Schaltelektronik, die der von fünf Airbussen entspricht. Von der Intelligenz der Maschine ganz zu schweigen. Die ist nötig, damit sich in diesem Monstrum aus Blech und Stahl eine Mischung aus 99 Prozent Wasser und einem Prozent Fasermaterial in feines weißes Papier verwandelt, das die Maschine mit 120 km/h durchläuft und dabei gesiebt, gewalzt und geföhnt wird.
Markus Woehl, Leiter der Kommunikation bei Voith, hat die Entwicklung der Kreativitäts-Doktrin von Anfang an miterlebt. Sie baut auf Secure, Build up, Create. Punkt eins ist eine Art Basiskreativität, unprätentiöse Ingenieursarbeit. Sie sichert der Firma das tägliche Brot. Auf der zweiten Stufe sollen kreative Ideen neue Marktanteile in bereits bestehenden Geschäftsfeldern erschließen. Wie die neue Trocknungstechnik Atmos: Mit dieser Weiterentwicklung umgerüstet, verbraucht eine herkömmliche Papiermaschine ein Drittel weniger Energie – angesichts des hohen Ressourcenverbrauchs bei der Papierherstellung und steigender Energiekosten ein schlagendes Kaufargument. Auf der letzten Stufe stehen die ganz neuen Ideen. Sie entstehen auf einer Spielwiese – in der Hoffnung, dass sie einmal einem Geschäftsfeld den Boden bereiten.
Hier rollen sie, die Kugeln im erwähnten Roulettespiel um die Zukunft. Voith setzt dabei unter anderem auf Wellenkraft. Auf der schottischen Insel Islay betreibt die Voith-Tochter Wavegen das einzige Wellenkraftwerk weltweit. Es speist bereits heute genug Strom in das Netz ein, um neben den dortigen Haushalten auch eine Whisky-Destille mit Strom zu versorgen – aber noch zu wenig, um derzeit auch nur eine Voith-Papiermaschine anschalten zu können. Experten sehen in den Weltmeeren allerdings Energiereserven schlummern, die der heutigen Leistung von 2000 großen Kohlekraftwerken entsprechen. In 10 bis 15 Jahren könnte sich also aus Wavegen ein ganzer Industriezweig entwickelt haben. Zukunftsideen solcher Art entwickelt Voith hundertfach. So war es kürzlich ein gelernter Dreher, der eine sogenannte Gelenkwelle mit geteilten Flanschnehmern erfand. Was dem Laien kryptisch scheint, erlaubt eine um 20 Prozent höhere Leistungsübertragung. Die Ingenieurin Susanne Moses tüftelt noch – an einem Sensor zur kontaktlosen Papierdickenmessung.
Die Kreativbewegung bei Voith basiert auf der komfortablen Ausgangssituation, dass das Unternehmen seit Jahren stabile Erträge vermeldet. Was es noch braucht, ist Wachstum. Und dafür braucht man Ideen. Damit viele Ideen entstehen, lädt Voith Köpfe ein. Schlaue, vor allem aber freie, also vom Tagesgeschäft losgelöste Köpfe. Schließlich verdränge das „Dringliche immer das Wichtige“, auch solch ein Satz von Kormann. Bei Voith gibt es dafür das Programm „Scientific@Voith“. Das Unternehmen holt sich Wissenschaftler ins Haus, die ausschließlich forschen dürfen. Mit Vorliebe aus anderen Disziplinen: Luft- und Raumfahrt-Ingenieure, Astronomen oder Meteorologen. Studierende solch exotischer Fachrichtungen sind meist Studierende aus Leidenschaft. Und um Leidenschaft geht es. „Mit Geld kriegen Sie heute keine Spitzenkraft mehr“, sagt Kormann. Mit Geld, das hilft, die eigene Idee bis zur Verkaufsreife zu treiben, allerdings schon. Und mit Anerkennung – für Kormann eine Triebkraft der Kreativität.
Sie könnte im Wettbewerb um Spitzenkräfte zum entscheidenden Vorteil werden. Die Aussicht, eine eigene Idee zur Produktreife führen zu können, soll zum Lockmittel werden. Auch im Tagesgeschäft kann jede Abteilung zwei bis drei Köpfe zur Kreativarbeit freistellen. Wobei Kormann ausdrücklich zum Ungehorsam gegenüber den Vorgesetzten aufruft: Wer an seine Idee glaube, solle sie vorantreiben. In der Praxis bedeutet das, dass Forscher wie Susanne Moses 10 bis 15 Prozent ihrer Arbeitszeit an neuen Projekten werkeln. Zum Beispiel an dem Sensor. Die herkömmliche Kontaktmessung führt immer wieder zu Papierabriss, also Produktionsstopp. Und der, so Moses, sei „extrem unbeliebt beim Kunden“. Nach drei Jahren steht die Maschinenbauerin Moses nun kurz vor dem Prototypen. Es sei „ein schönes Gefühl, eine Idee bis zum Ende zu führen“. Aber noch ist alles geheim.
